10 leçons de la croissance de Marketo à une sortie de plusieurs milliards de dollars

10 leçons de la croissance de Marketo à une sortie de plusieurs milliards de dollars

Avec l’acquisition de Marketo par Adobe, j’ai réfléchi à ce que Marketo a été une entreprise étonnante et pionnière depuis sa création en 2006. Très peu d’entreprises technologiques ont défini une nouvelle catégorie, ont réalisé une introduction en bourse réussie, ont été rachetées par une société de capital-investissement pour plus de quatre fois la valeur de marché initiale de l’entreprise et sont devenues aujourd’hui, à un prix de 4,75 milliards de dollars, la plus grande acquisition d’une entreprise de classe mondiale comme Adobe.

Le mérite de cette entreprise de la Silicon Valley, dont le rêve est devenu réalité, revient à l’équipe cofondatrice de Phil Fernandez, Jon Miller et David Morandi, qui, ensemble, ont mis au point un produit étonnant axé sur le client, défini une catégorie de percée et lancé une société d’automatisation du marketing qui continue de ravir et d’étonner partenaires et clients.

J’ai eu le plaisir unique de rencontrer l’équipe fondatrice en 2006, lorsqu’ils ont partagé leur vision et leur passion pour l’automatisation du marketing. À l’époque, ils n’avaient qu’un jeu de cartes PowerPoint. Mais il était alors évident qu’ils avaient une idée spéciale et la capacité unique de construire un produit révolutionnaire pour réaliser leur vision.

En toute honnêteté, je ne pouvais pas savoir à quel point la société allait devenir extraordinaire. Heureusement, j’ai eu la chance que l’équipe nous ait choisis, moi et mon ancien partenaire Bruce Cleveland, comme premier investisseur et j’ai également eu la chance de siéger au conseil d’administration pendant 10 ans. Plus récemment, j’ai été ravi que Phil me rejoigne à Shasta. L’une des qualités que j’admire le plus chez Phil – qui était apparente il y a toutes ces années et qui continue à ce jour – est qu’il n’arrête jamais d’itérer pour faire les choses mieux ou plus vite, plus efficacement ou de manière plus réfléchie. Phil avait toujours sur lui un carnet dont la couverture portait la mention « THINK », ce qui illustre bien la façon dont il aborde son travail.

Phil a récemment partagé sa présentation « 10 Things I’d Do Even Better If I Did It Again » avec notre équipe et notre communauté de fondateurs/directeurs généraux. Nous pensons que ses idées sont les « 10 incontournables » pour les entrepreneurs de logiciels d’aujourd’hui. Il est difficile pour les entrepreneurs de connaître les compromis nécessaires lorsqu’ils prennent des décisions difficiles, surtout au début, mais ce qui suit est ce que j’ai appris de Phil et les principales conclusions de son exposé qui, je pense, peuvent aider davantage de fondateurs à créer des entreprises emblématiques à valeur durable. (Note : Cliquez ici pour voir des extraits de l’exposé de Phil).

Avoir un revenu propre à une personne

Si votre entreprise est comme toutes les autres, il y a deux cadres – le vice-président des ventes et le directeur du marketing – qui se serrent régulièrement la ceinture parce qu’ils sont chacun chargés d’adopter des approches différentes pour atteindre le même objectif d’augmentation des recettes. Comment résoudre ce problème ?

Engagez un directeur des recettes qui puisse voir les deux perspectives et expliquer le contexte dans lequel les ventes et le marketing sont absents. Ce siège comprend la situation dans son ensemble et n’a pas sa place dans le marketing ou les ventes. Le directeur des recettes doit parler stratégiquement des recettes du cycle de vie – tout au long du parcours du client. Il ou elle doit être un conteur d’histoires qui peut regarder les chiffres et les modèles et expliquer tout cela en langage clair à l’équipe de direction afin que tout le monde comprenne. Comme un directeur du personnel, vous devrez dépenser pour un CRO – mais cela en vaut la peine à long terme.

Engagez un directeur du personnel dès que possible

Votre entreprise a besoin d’un chef de file de « tout le monde » qui peut s’assurer que votre lieu de travail est accueillant, diversifié et adapté aux besoins des employés. Pour que le personnel ait confiance, cette personne doit jouer un rôle qui lui est confié par l’organisation et pas seulement par le PDG. Engagez le plus haut responsable RH surqualifié dans votre entreprise le plus tôt possible – niveau de série A – et faites en sorte qu’il relève directement du PDG. En restant constamment à l’écoute des gens – ce qui est très difficile lorsque vous travaillez très dur – le DPVP contribuera à construire votre culture et sera les yeux et les oreilles du PDG. Investir tôt dans les RH vous reviendra au centuple grâce à la fidélisation des employés, au moral de l’équipe et à une culture enviable.

Rendre la pareille quand cela n’a pas de sens

Le jour où vous pensez que vous devez lancer un produit et que vous n’avez pas le temps de faire autre chose, c’est le jour où vous sortez et rendez à votre entreprise et à votre communauté ce qui a un sens. Donnez aux employés du temps libre pour faire du bénévolat. Choisissez une cause à laquelle votre entreprise peut apporter son soutien. Ou bien, envisagez de créer une fondation caritative avec des actions pré-publiques. Cela créera un esprit et une énergie qui vous permettront de redonner à votre équipe cinq ou dix fois ce qu’il vous en coûte.

Faites payer votre premier client


Phil a personnellement écrit une chose stupide sur leur site web qui disait : « Chez Marketo, votre succès n’a pas de prix ». Cet article est resté en ligne pendant des années pour montrer à quel point ils étaient centrés sur le client. Ils étaient fiers de ne pas faire payer leurs services. Mais comme l’a dit Phil, c’était une grosse erreur ; ils auraient dû facturer dès le premier jour.

Quand vous êtes une startup, la réflexion à court terme est séduisante, mais la réflexion à long terme est puissante.

Il n’y a pas vraiment de friction à demander aux clients de payer pour les services. Si vous dites : « Regardez, ce produit est génial. Il va transformer votre entreprise, mais ce n’est pas facile et cela va coûter de l’argent », ils le dépenseront. La vente au niveau des fonctionnalités est un excellent moyen de justifier pourquoi vous facturez ce que vous facturez, et cela permet aux clients de renouveler les services et d’ajouter de nouvelles fonctionnalités à mesure que leur entreprise se développe et change. Pour que cette stratégie fonctionne, orientez vos mesures de vente vers des augmentations progressives dans le temps au lieu de pousser les représentants à vendre autant qu’ils le peuvent en une seule fois. Les clients paieront pour des produits de qualité qui répondent à leurs besoins.

Constituer une équipe de Rev Ops/Sales Enablement de classe mondiale


Vous avez besoin d’un directeur des opérations et des ventes au niveau de vice-président lorsque votre entreprise atteint un chiffre d’affaires de 2 à 3 millions de dollars. Cette personne doit réfléchir de manière globale à la manière dont les revenus se produisent, depuis la première prise de contact avec la clientèle et la vente jusqu’au renouvellement et à la vente de produits supplémentaires ; elle doit comprendre la valeur totale de l’entreprise sur toute sa durée de vie et y réfléchir dans un sens de modélisation. Elle doit être une conteuse – une personne capable d’examiner les chiffres, de regarder les modèles et de les expliquer en langage clair à l’équipe de direction. C’est de l’or.

Se concentrer sur l’expansion continue de l’ARPU

Aujourd’hui, pour augmenter l’ARPU (revenu moyen par utilisateur), il faut concevoir un emballage au niveau des caractéristiques autant que la façon dont on conçoit un produit sur le plan fonctionnel. Les mêmes personnes chargées de la gestion des produits devraient réfléchir, avec les services des ventes et des opérations de révision, à la manière dont vous présentez le produit, dont vous lancez les pièces, dont vous mettez en marche les pièces et dont vous les activez. Cela fait partie de l’art de la conception des produits autant que de l’art de la conception des recettes – et c’est là que ces deux règles de pensée se rejoignent vraiment. Fondamentalement, vous devez concevoir un passe d’expansion.

Incuber de nouvelles initiatives de produits

Marketo n’a pas réussi à définir une entreprise multi-produits, de 30 millions de dollars par an à 300 millions de dollars par an. Si vous voulez introduire une deuxième ligne de produits dans l’entreprise – qu’elle soit organique ou inorganique – elle doit être incubée. Elle doit avoir sa propre équipe de vente et ses propres quotas. Si vous envisagez de devenir une entreprise multi-produits, ne passez pas votre tour, ne récoltez pas 200 dollars ; allez lire « Geoffrey Moores’ Zone to Win », le seul livre d’affaires que Phil ait jamais recommandé.

Poursuivre le renouvellement constant de la technologie

Le rythme auquel la technologie évolue et l’avantage concurrentiel que les nouvelles technologies procurent par rapport aux anciennes n’ont jamais été aussi rapides au cours des 35 dernières années. Aujourd’hui, vous avez besoin de quelqu’un qui est chargé de penser non pas au produit mais à l’avenir. Vous devez valoriser la monnaie technique. Si vous avez trois ans d’avance sur votre technologie et qu’une nouvelle entreprise fait son entrée sur votre marché, le degré d’agilité, de rapidité et de performance du nouvel arrivant dans les cercles de votre entreprise l’emportera sur un cycle de cinq ans. À chaque fois.

Cherchez toujours plus de TAM

Quelle que soit la qualité de votre mandat initial, quelle que soit la satisfaction que vous en retirez, quelle que soit la qualité de votre vision de votre entreprise, en tant que PDG, en tant que dirigeant, ayez un plan B. Sachez ce qui va suivre, sachez où vous allez aller et assurez-vous de toujours en parler. Faites preuve d’un zèle absolu pour vous assurer que vous connaissez la prochaine étape du plan B. Réfléchissez à ce qui se passera si vous avez plus d’argent ; que feriez-vous ensuite ? Donnez-vous l’occasion de rêver, mais faites en sorte que ce soit réel, que ce soit défendable.

Surveillez l’horloge pendant la mise à l’échelle

Lorsque vous êtes une startup, la réflexion à court terme est séduisante, mais la réflexion à long terme est puissante. Il faut toujours surveiller l’heure. La tension entre le levier d’exploitation et l’investissement à grande échelle est vraiment dangereuse. Chez Marketo, ils sont arrivés en retard et leur croissance a un peu trop ralenti. Vivez dans le monde réel et concentrez-vous sur les liquidités et les investissements pour avoir la capacité nécessaire quand vous en avez besoin. Ayez un processus de planification à long terme et comprenez le jour où vous aurez besoin de 2 millions de dollars de capacité de rampe. Ne laissez pas la tyrannie d’un modèle de courte portée séduisant triompher sur ce que le monde réel vous dit sur la dynamique de la croissance de l’entreprise. Comprenez ce qu’il faut faire pour passer à l’échelle réelle.

Source : TechCrunch

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